Les réseaux d’oncologie, le travail d’équipe qui permet de guérir

Ces dernières années, nous avons de plus en plus parlé de réseaux cliniques. Il ne s’agit pas d’une mode organisationnelle, mais d’une réponse concrète à un problème réel : la complexité croissante de la médecine moderne. Aujourd’hui, de nombreuses maladies ne peuvent plus être prises en charge par un seul spécialiste, souvent même par une seule structure. Des compétences différentes, des délais rapides et des décisions coordonnées sont nécessaires. Les réseaux cliniques sont créés précisément pour cette raison. Il existe des réseaux cardiologiques, neurologiques, ou encore dans des filières où les délais cliniques sont particulièrement stricts, comme ceux d’urgence-urgence. Parmi tous, le réseau d’oncologie est inévitablement l’un des plus pertinents, en raison de l’incidence élevée des tumeurs et de la complexité des parcours thérapeutiques qu’elles nécessitent.

Il est important de dissiper d’emblée un malentendu très répandu : un réseau d’oncologie n’est pas le réseau des oncologues, ni le simple lien entre les structures d’oncologie. Un patient en oncologie, dans son parcours, a besoin de nombreux spécialistes différents : radiologues, chirurgiens, pathologistes, radiothérapeutes, médecins nucléaires, infirmières dédiées, spécialistes locaux, rééducateurs et soins palliatifs. A leurs côtés, le rôle des médecins généralistes est fondamental. Chacun doit intervenir au bon moment, de manière coordonnée. Le réseau sert justement à cela : faire travailler ensemble différentes compétences, en connectant les services, les hôpitaux et les territoires.

Une valeur concrète pour le patient

Du point de vue du patient, la valeur du réseau est très concrète. C’est un gain de temps, ce qui en oncologie est souvent déterminant. Cela signifie ne pas avoir à se soucier de planifier soi-même des tests, des visites et des thérapies, ni de savoir qui contacter et quand. Cela signifie être accompagné par la main sur un chemin défini, dans lequel les informations voyagent avec la personne et les décisions sont prises de manière partagée. Un réseau fonctionnel permet de suivre le patient même entre différentes structures, si nécessaire : un hôpital pour le diagnostic, un autre pour une opération complexe, un centre dédié pour une thérapie spécifique, la zone locale pour le suivi. Le tout sans fragmentation, sans répétitions inutiles ni perte de temps. Lorsque cela ne se produit pas, le problème devient apparent.

Un patient est obligé de se déplacer d’un centre à l’autre sans direction, de répéter parfois les mêmes tests avec des conséquences négatives pour lui-même, pour les soignants et pour le système de santé, de raconter plusieurs fois son histoire médicale, de subir des retards non pas pour des raisons cliniques, mais pour des raisons organisationnelles. Dans ces cas-là, même si un réseau existe sur le papier, la finalité même de sa mise en place n’est pas respectée.

La compétence au centre

Les réseaux les plus matures parviennent à franchir une étape supplémentaire : ils intègrent l’assistance et la recherche, utilisent les données pour améliorer les résultats, investissent dans la formation continue des professionnels et renforcent les compétences spécialisées. C’est ici que se déroule l’un des défis les plus délicats. Pour fonctionner, un réseau clinique – et en oncologie en particulier – doit s’appuyer sur l’expertise. Cela nécessite un leadership clinique, de véritables rôles opérationnels et une gouvernance qui place la valeur professionnelle et la capacité de décider au centre. Comme dans le sport, l’entraîneur doit avoir une vision stratégique, qu’il doit partager avec l’équipe, et chaque joueur doit être employé dans le rôle qui valorise ses capacités. Il en va de même pour les réseaux cliniques.

Ceux qui travaillent dans le domaine de la santé savent bien que les réseaux cliniques ne sont pas un exercice théorique. Ils se mesurent dans la vie réelle des personnes, dans les choix qui arrivent à temps ou trop tard, dans la confiance qu’un patient accorde au système au moment le plus fragile de sa vie. Ce sont de précieux outils de traitement, grâce auxquels l’innovation, les progrès et les preuves scientifiques se traduisent dans la pratique quotidienne. L’optimisation du parcours nous permet de prolonger la vie des patients ainsi que l’administration des meilleures thérapies. Pour y parvenir, des responsabilités claires sont nécessaires.

Cependant, dans le secteur de la santé – et en oncologie en particulier – les compétences professionnelles sont strictement liées à la formation et à l’expérience acquise : elles ne sont pas automatiquement transférables ou remplaçables par de simples structures organisationnelles ou mesures administratives.

La politique a un rôle essentiel : définir les orientations, garantir les ressources, assurer l’équité. Ces responsabilités politiques sont cruciales, tout comme les choix clinico-organisationnels qui relèvent des responsables de la gestion du réseau. Si l’un de ces éléments manque, le réseau perd de sa force, la confiance des professionnels qui devraient le faire vivre est brisée et le réseau risque de ne pas accomplir sa tâche de manière optimale. Et en fin de compte, ce sont les patients qui en paient le prix. Les sociétés scientifiques comme l’AIOM, ainsi que les associations de patients, ont le devoir de rappeler ces principes justement pour protéger le système et les patients. Ce n’est pas une question technique, c’est un choix de responsabilité. Parce qu’un réseau clinique qui fonctionne, ce n’est pas seulement une bonne organisation de soins : c’est une promesse tenue. Celui de ne jamais laisser une personne seule face à la complexité de la maladie.

* Professeur d’oncologie à l’Université Polytechnique des Marches, Directeur de la Clinique d’Oncologie de l’AOU Marche, Président élu de l’AIOM

** Professeur ordinaire d’oncologie médicale, Département d’oncologie, Université de Turin, Directeur du SC Medical Oncology 1U, AOU Città della Salute e della Scienza de Turin, Président de l’AIOM